数字化转型背景下信用卡发展困境及纾困机制研究

作者徽商银行信用卡中心王方春当前,国内信用卡市场竞争激烈,部分银行经营理念粗放、服务意识不强、风险管控不到位,使得信用卡行业面临“增长困境”“粗放发展”“不均衡发展”等问题。2021年12月16日,银保监会发布《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知(征求意见稿)》(以下统称“信用卡

数字化转型背景下信用卡发展困境及纾困机制研究

数字化转型背景下信用卡发展困境及纾困机制研究

  作者

  徽商银行信用卡中心王方春

  当前,国内信用卡市场竞争激烈,部分银行经营理念粗放、服务意识不强、风险管控不到位,使得信用卡行业面临“增长困境”“粗放发展”“不均衡发展”等问题。2021年12月16日,银保监会发布《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知(征求意见稿)》(以下统称“信用卡新规”),旨在“净化”国内信用卡市场,推动国内信用卡市场立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局,提高信用卡业务惠民便民服务质效。数字化转型是新形势下银行信用卡业务新发展阶段的必然选择和可持续发展的驱动力,银行需加快推进大数据、人工智能、区块链等金融科技在营销、风控、产品、管理、服务、合作等方面的应用落地,提升精细化管理水平,为客户提供优质服务。

  一、信用卡业务面临的发展困境

  1.信用卡业务发展不均衡问题突出

  根据易观发布的《中国信用卡业务数字化转型专题分析2020》,我国信用卡业务发展不均衡问题主要体现在以下两方面:

  一是区域分布不均衡。如图1所示,一线及其以上城市信用卡客户占比超60%,二、三、四线城市由于经济发展水平较低,市场下沉,信用卡渗透率较低。2015年以来,国内经济稳步增长,二、三线城市总量经济、人口规模也随之增长,带动了居民消费水平的提升。同时,随着移动互联网的飞速发展,电商、直播、物流等新兴产业逐渐渗透二、三线城市,一定程度上影响了居民的超前消费意识。未来消费信贷的主战场将在二、三线城市乃至乡镇,下沉市场发展可期。

  二是年龄分布不均衡。银行信用卡发卡对象针对性强,准入政策偏向于收入能力、还款意愿较强的客户,近几年,互联网金融机构对年轻客户资源的抢夺挤压了信用卡业务的增长空间,使得信用卡客户年龄分布不均衡。如图2所示,35岁以下信用卡客户占比高达71.5%,而24岁以下占比仅为13.5%,年轻客户比重需进一步提升。因此,年轻化、下沉式将是信用卡市场未来的发展方向。

  2.信用卡业务陷入“增长陷阱”

  金融数字化发展联盟与银联数据共同发布的《2021年中国区域性银行信用卡业务研究报告》显示,截至2020年末,国有大型银行累计发卡量占比48.7%,始终占据行业领先地位;全国性股份制银行累计发卡量占比44.7%;城市商业银行累计发卡量占比4.5%;农村金融机构累计发卡量占比2.2%。总体而言,国有大型银行与全国性股份制银行占据绝对优势,共同占据了信用卡行业90%以上的市场份额,信用卡行业竞争格局呈现两极分化,且这一格局基本保持稳定。不过,自2017年以来,国有大型银行的新增发卡量缩量明显,城市商业银行与农村金融机构的信用卡业务则快速扩张,且城市商业银行的表现尤为突出。

  与此同时,发卡银行在高速发展期以“跑马圈地”的方式快速发卡,带来了睡眠卡占比高、服务跟不上等问题,使信用卡业务面临“增长陷阱”。然而,梳理人民银行2017年以来发布的历年支付体系运行总体情况不难发现,银行信用卡发卡量快速增长的同时,垫款规模、动卡量、收入等指标没有相应地增长,最终表现为信用卡销卡率偏高、客户活跃度偏低、单卡收入贡献偏低,目前这一现象在银行中普遍存在,尤以中小型银行为甚。

  3.信用卡业务投诉量居高不下

  根据银保监会消费者权益保护局发布的2021年前三季度银行业消费投诉情况,2021年前三季度,每个季度涉及信用卡业务的投诉分别为件、件、件,占投诉总量的54.0%、54.8%、50.8%,暴露出银行信用卡服务的短板。

  造成信用卡投诉量居高不下的原因是多方面的,除了客服态度不佳、银行单方面调额、客户注销卡片遇阻、营销活动规则复杂等原因外,产品设计脱离以客户为中心的原则、未形成合理定价体系、委外催收方式不当以及盗刷等问题也是主要原因。

  二、信用卡业务发展困境的纾困机制

  随着新增流量明显增多,单一信用卡拓客、线上引流等模式已不能满足当前信用卡业务的发展要求。在发卡管理方面,信用卡新规要求银行业金融机构不得直接或者间接以发卡数量、客户数量、市场占有率或者市场排名等作为单一或者主要考核指标,因此对于银行来说,“激活”持卡人的用卡热情比增加发卡量更为重要。为此,银行需进一步深化拓客、存量经营、价值提升等业务的智能化、线上化,推动信用卡业务向跨界场景的多元生态模式发展。

  1.打造协同获客新模式,面向真正有需求的客户发卡

  传统信用卡获客主要依托银行网点和直销团队,这一模式在信用卡市场日趋饱和的现阶段获客效果不佳,银行除继续优化传统营销获客模式外,还需考虑如何获取优质客户,避免出现大量睡眠信用卡,真正做到向有需求的客户发卡。

  一是优化MGM裂变式获客模式。通过优质客户推荐的裂变营销及社交媒体广泛传播的方式拓展新客户,耗时少、成功率高、成本低。银行可基于存量客户对新客户开展口碑营销,通过开展推荐办卡、组团办卡等营销活动,提升持卡客户的分享和推荐意愿,提高信用卡活卡率。

  二是推动零售交叉销售,实现优质客户资源互换。银行要站在大零售板块层面综合看待信用卡业务,加快其他优质客户资源与信用卡资源的相互转化,实现针对个人客户的交叉销售和业务协同,以行内个人金融、消费客户为重点,推进白名单类客户专项营销工作,加大对行内高端客户、理财客户、小企业客户的交叉营销力度,充分利用网点厅堂阵地对网点提示的零售白名单开展一对一精准营销。

  三是加强公私联动,打造信用卡增长第二曲线。银行需要加强与对公条线的联动,以优质行业、战略客户、合作单位为重点,开展全方位营销与合作,通过战略合作、逐级推进,实现企业人员的团办获客发卡。同时面向合作收单商户开展推荐办卡活动,如在餐饮店铺、商超、加油站等场所增加办卡网申二维码;与支付平台、电商、规模以上企业联合发卡,汇聚银行与企业双方资源优势,共同搭建起金融助力多行业发展的新平台,为数字金融和行业特色的深度融合提供新引擎、注入新动力。

  2.推动产品创新再升级,优化信用卡服务功能

  互联网金融在一定程度上影响了居民的支付习惯,扫码支付、平台支付等移动支付方式已经逐渐占据支付市场主流。银行亟须创新信用卡发卡模式,提升数字信用卡使用体验,迎合智慧化、场景化、线上线下一体化的发展方向;将数字信用卡与行内重点产品和消费场景进行无感融合,打造一站式发卡、激活、绑卡、用卡的极致体验,节约制卡成本。

  在信用卡业务发展过程中,银行要把产品思维从“卡基”转移到“账基”,并在转型中把握三个方面:一是不再按卡片授信,而是统一客户级授信,要充分考虑信用状况、收入状况、财务状况等因素综合授信,扣减他行累计授信额度。二是避免一户多卡,按账户属性配置权益和参数,如随着账户类型的变更升级而相应增加附属权益。三是充分发挥信用卡消费本质,抢占支付份额。首先,要把握大流量的支付平台,抢占支付宝、财付通等主流移动支付平台的支付入口是向“账基”转型的关键;其次,要占领支付前端,与商户直接合作,尤其像京东、美团这样的电商企业拥有较大流量和较多支付场景,通过与这些企业平台的商户合作可以更快触达支付前端。

  3.实施数字化管理,为客户提供极致体验

  银行应根据客户需求偏好将其分出不同层级或阶段,以适应当前信用卡精细化服务需求的变化和发展。

  一是客户画像分群。从属性、行为、交易、偏好等维度对客户进行精准画像,挖掘客户价值。例如,如果通过消费偏好画像数据了解到客户对家装、汽车消费等偏好更为突出,就需要在场景建设和营销资源投入时优先考虑这几类业务。

  二是大数据算法建模分群。根据客户的特征指标将客户分为不同的群体,真正以客户需求为导向提供信用卡服务,如将客户分为商旅白领、分期偏好者、积分敏感者、活动敏感者等,面向不同客户推荐不同的活动;同时基于机器学习监督模型预测客户的行为偏好,并结合不同类型业务场景推测客户下一步的行为偏好,制定精准营销策略,提升客户转化率;在具体的营销活动、客户管理等场景应用中,结合客户标签、客户生命周期、会员等级体系为持卡客户提供专享权益、消费特权等,通过客户画像分析,打造基于AAARR的客户增长模型。

  4.开启移动优先战略,增强持卡人用卡的便利感

  后疫情时代,线上生活场景打造和服务创新为信用卡行业的发展提供了新动能。信用卡App不仅能延伸信用卡业务生态,还能创造更多的生态价值,成为各银行数字化转型的重要阵地。随着信用卡申请流程的不断优化和自动化审批的实现,信用卡App服务渠道的交互体验成为银行关注的重点。具体来说,银行可从以下几方面优化交互体验。

  一是开展客户分析,优化页面设计。推动App数据埋点,通过大数据分析客户行为,进一步了解客户需求,根据客户行为与需求进行“千人千面”的展示和个性化推荐,让App更懂客户,并根据客户浏览情况进行产品优化,提高客户活跃度和留存率。如中信银行信用卡“动卡空间”App7.0版首创个性化门户,以“金融+生活”模式构建数字化智能平台,实现核心业务和服务“千人千面”精准推荐,有效提升了客户体验。

  二是增加互动环节,增强客户黏性。在信用卡App中增加互动环节,如积分抽奖、小游戏、知识问答、调查问卷等。其中,积分抽奖环节可增加积分获取说明,如激活信用卡、绑卡、刷卡消费、信用卡分期、MGM推荐办卡等均可获取积分,参与抽奖;知识问答中,可宣传反洗钱、防诈骗、信用卡相关小知识;问卷调查中,可设置客户对某项产品或者服务的满意度调查项,便于改进产品和服务。以上互动环节均可以积分、权益奖励等吸引客户,增强客户黏性。

  5.开展情感营销活动,增强持卡人用卡的获得感

  随着信用卡产品与服务趋于同质化,消费者对于发卡银行的认同感变得越来越重要。因此,银行需要将信用卡营销策略从“价格认同”转向“情感认同”,进而将其细化为可满足客户不同阶段需求的营销活动,更好支持客户理性消费。例如:向新客户推荐激活礼、首刷礼、成长礼等,引导客户用卡;围绕睡眠卡客户、存量不动卡客户、已销卡客户,以及卡片未绑定第三方支付平台的客户的各类生活场景推出常态化营销活动,提高信用卡活卡率。

  此外,银行要把握重要的营销时机:一是在劳动节、国庆节、春节等节假日,开展与出行相关的专题活动;二是结合“6.18”“双十一”“双十二”等电商消费节,推出富有趣味性、互动性、社交性的主题活动,实现线上线下联动,提升客户的用卡意愿;三是在客户生日、信用卡账龄生日等营销节点,以关怀短信(App弹框祝福)、消费赠多倍积分、积分抽奖送背包等方式维系客户情感;四是基于热门事件如世界杯、奥运会等进行营销,应用新媒体手段,创新客户互动方式,增加办卡链接引流,引发客户的广泛参与和传播。需要注意的是,在整个营销活动中,银行要加强营销宣传管理,不做虚假宣传、不做强制捆绑销售,主动告知客户咨询、投诉受理渠道。

  6.构建生态场景,将金融服务融入泛生活生态

  银行应推动“走出去+引进来”双轮开放战略,持续深化与第三方机构的业务合作,强化场景端生态的扩展与打造,积极利用API、SDK等技术,在客户生活高频场景中植入金融服务,提高信用卡的活卡率,增强客户黏性。

  一是外接平台,丰富线上交易场景。以小程序或H5形式引入合适的合作场景,加快线上化服务与支付场景建设,主动与美团、饿了么、苏宁、京东、当当、猫眼电影等电商平台接洽,在餐饮、电影、游戏等多个场景展开布局。

  二是内建场景,建立线下特惠商圈。通过自建平台、自营商户、自营客户的自建模式打造基于流量经营的核心场景,增强品牌效应及竞争力;并通过建立总分支三级联动机制,有效利用所处区域资源,构建线下特惠商圈,打造覆盖线下商圈“吃喝玩乐”多元化场景,将城市核心商圈纳入信用卡线下消费版图,以商圈作为主要营销阵地,实时为客户提供差异化场景优惠券,激发客户消费需求。

  7.实现智能风控,以全新风险管理技术保障业务发展

  智能风控的核心是数据模型,银行不仅要关注数据模型的开发与应用,还需建立完善的模型评审与跟踪优化机制。模型评审即是专业人员或团队评估风控模型性能,通过KS、AUC等量化指标评估其区分能力,运用建模外样本跨期验证其泛化能力,并对模型进行复盘。模型跟踪优化机制则是对风控模型进行监测、校正、优化和退出的全流程管理。针对评分模型的应用结果,银行可开展分类跟踪监测,并检测客户表现数据,建立一套完善的模型性能监测报表,基于业务目标的准入策略,调整审批通过率和坏账率的平衡关系,依据模型的风险表现,制定相应的策略选择。

  此外,银行需建立基于信贷业务生命周期的大数据智能决策平台,提供贷前准入判断、预授信评分及额度计算,贷中反欺诈识别和贷后风险预警的模型管理和计算引擎,为风控业务提供决策服务。例如,广发银行信用卡中心于2020年6月搭建业内首创的交易级实时智能风控平台,建立了各部门共同参与、协同工作的反欺诈平台,通过场景、技术、数据的有机结合,实现跨渠道、跨业务、毫秒级的实时交易风险决策。

  新形势下,银行应当积极探索智能决策平台深度学习的应用,如研发智能问答系统代替人工客服,完成电核、客户咨询等工作;研究5G、VR技术和深度学习、计算机视觉、微表情识别算法在客户影像及视频中的应用,尝试研发集准入、授信、定价、卡片激活、第三方平台绑卡为一体的智能化信用卡审批系统。

  三、数字化转型下数字文化和组织架构完善思路

  1.宣贯数字化战略文化,强化战略转型的领导力

  《中国区域性银行数字化转型白皮书》显示,“领导力与组织架构转型”是区域性银行数字化转型的头等大事。领导力是企业文化变革的核心动力,而数字文化又是企业文化的核心部分,因此,银行应培养员工“数据资产化”“数据驱动决策”的工作思维,使员工意识到“数字化+”的重要性,将数据驱动决策、数据驱动营销、数据驱动风控、数据驱动管理、数据驱动运营的思路融入到日常工作中,以主人翁的精神参与到信用卡的数字化转型中,保障数字化转型项目有序推进。

  2.优化信用卡组织架构,适应转型期业务发展

  组织架构能否相应转型也是关乎数字化转型成败的关键因素。目前银行数字化人才储备明显不足,不仅需要快速建立一支既懂业务又具备数字化运营能力的人才队伍,为数字化转型提供保障,还要构建灵活高效的组织架构,提高资源配置效率。因此,在数字化项目实施过程中,银行应采用“数字化管理”模式,依托需求矩阵的数字化管理,实现跨团队的高效协作研发,打破团队界限,共建敏捷团队,以效率和质量提升为目标进行整体化管理,打造体系化的敏捷沟通协作机制,推动敏捷理念和数字文化的落地实施;实行项目考核激励,适当采取弹性工作模式,提高员工工作动力;创立大数据研究院、人工智能研究院等,创新孵化项目。

  3.培养数字化人才,为数字化转型持续输入动力

  只有建立多元化的人才培养机制,才能形成大数据、人工智能、区块链等金融科技专业技术人才储备池,持续为银行数字化转型提供动力。因此,银行应加强外部招聘,可倾向于数理统计、计算机、物理等专业背景,增加数据架构师、算法建模分析师、人工智能专家、数据科学家等岗位招聘名额;建立复合培养机制,采取“岗位轮换、在岗培养”方式培养数字化经营人才。

  未来,信用卡业务将沿着“线上化、数字化、智能化”的方向不断发展,银行应顺应移动支付发展趋势,拥抱年轻客户群,加强与互联网平台、商家等的合作,在竞争中求生存、谋发展。此外,银行还应坚持科技创新,将数字化转型作为信用卡未来发展核心战略,持续加大科技投入,强化顶层设计和组织保障,强化科技赋能和业务协同,全面提升信用卡金融服务能力和运营管理能力,以数字化转型开启信用卡服务高质量发展新征程,以数字思维、数字技术、数字文化重塑信用卡业务生态,优化业务结构、客户结构和收入结构,持续提升信用卡业务对零售银行的综合贡献度。

  本文刊于《中国信用卡》2022年第1期

  责任编辑:谢香玲

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